“不断提高治国理政能力和水平，从最坏处着眼，做最充分的准备，朝好的方向努力，争取最好的结果。”

“增强忧患意识，做到居安思危，是我们治党治国必须始终坚持的一个重大原则。”

党的十八大以来，习近平总书记关于防范化解重大风险作出一系列重要论述。中化石油销售深入学习贯彻，从公司战略的高度思考、推动风险管理工作。

近日，中化石油销售党委书记、总经理张驰写就《以战略驱动的企业风险管理观》一文，阐述对风险管理工作的认识和思考，希望全体干部员工牢固树立“底线思维、整体思维、长远思维”，以全面风险管理有效保障战略推进、促进战略目标实现，为公司高质量发展保驾护航。

以战略驱动的企业风险管理观
中化石油销售党委书记、总经理
张 驰

明者防祸于未萌，智者图患于将来。

面对日趋复杂的国际市场环境变化及日益加剧的国内成品油市场竞争，中化石油销售一方面要应对行业拐点逼近等诸多挑战，一方面也要勇挑重担投入到世界一流综合性化工企业的建设中。机遇与挑战并存，收益与风险同在，我们任重道远。

在推进公司“自营+平台+服务”战略的同时，我们需要增强忧患意识、精准风险研判、聚焦风险应对，将风险管理融入到公司战略推进中，嵌入到业务流程中，进一步强化公司全面风险管理能力，以战胜各方面的风险挑战。

做好风险管理要从认识风险开始。风险是什么？风险是一旦发生就会带来负面影响的一种情境，它是无处不在的。对企业运行而言，针对风险可能产生的后果和影响，往往要根据不同类型的风险，做出具有针对性的防范及应对。既然风险无处不在，那么风险管理也就无处不在。

根本前提——正确认识风险管理

风险管理是一种以目标为导向、具有针对性的管理方法，它管理的对象就是风险。现在我们经常说“全面风险管理”，是因为风险管理是企业管理的绝大部分内容，或者说是大部分管理工作的出发点，是问题导向、底线思维、制度建设、内部控制、应急管理等综合管理的体现。

既然风险管理是企业管理的绝大部分内容，那就绝不是公司某一个部门的事情，而应是人人都参与的工作。从战略驱动的角度来看，任何一个决策都需要评估风险与收益，任何一个流程都应基于风险而设计。按照这个逻辑，公司总经理的工作实际上也是在做风险管理。

企业运行中，我们承认风险的普遍存在，但只要通过正确识别、评估和应对，它就不是无休止的、无药可解的。只要我们有效管理风险，风险就是可控、可承受的。

基于以上几点，如何正确认识风险管理，简言之，一要认识到风险管理的重要性，它是企业管理的生命线；二要认识到风险管理涵盖企业的方方面面，需要具备一定的预见性、预测性；三要认识到风险是可知可控的，我们应该正视风险，无需惧怕风险，只要应对得当，风险就可以得到控制。

首要基础——真正做好风险辨识

风险管理的第一步是对风险的“可知”，大到公司战略的制定、组织架构的设置、业务方向的取舍，小到具体业务的授权、岗位职责的确定等，都需要我们用风险控制的视角去认真审视并制定策略。

开展风险辨识工作，基本方法有三：

一是，主动辨识而非被动接受。要用自己的眼睛、自己的心、自己的思想，设身处地去考虑风险发生的情境，仔细思考风险应对措施是否有效，相应制度是否存在空白和漏洞，能否有效防范风险？这些才是主动辨识风险的过程。

二是，胸怀全局，从公司整体角度出发，站在公司战略的视角看待风险。只有站在更高层次看待风险，与公司主要负责人达成一致，开展风险辨识工作才能更有意义，也更容易。

三是，要研究透风险。所谓“研究透”，除了要准确辨识风险，还要深入研究风险的成因，思考发生风险是因为制度设计不合理，还是因为制度执行失控。同时，应结合环境的变化，适时重新辨识风险，及时调整应对措施。

重要抓手——完善制度流程、确保有效执行

一方面要完善制度流程。

明确自身定位、准确辨识风险后，要评估风险有多大，判断哪些风险属于可承受的范围，哪些风险属于相对可承受或完全不可承受的。与此同时，要审视公司制度流程对应这些风险是否有专门的防控或解决措施，如果没有对应措施，就要重点研究。

对于需要从根源上予以消除的风险，比如融资业务、低内涵过单业务风险等，可以通过贸易集中，将各所属企业贸易业务集中到大区公司，再由大区公司建立完备的前中后台管理部门和制度，把分散在多点的贸易业务风险，集中在大区公司一点来管理，大大降低了中化石油销售的此类风险。

有些风险是可以通过业务模式优化进行转移规避的，比如授信的风险可以通过保险、银行业务进行转移。

有些风险是固有的，需要建立制度流程进行管控，比如存货风险。因为终端分销、零售业务的性质，需要建立常量库存，对常量库存的管理就需要建立管理流程、制定监控措施以及采取风险对冲的手段。目前我们已经建立了期货保值制度和规范，并在实践中取得了良好效果。对于固有风险，只有围绕公司主流程，搞清楚核心控制点，对制度内容进行提炼、优化，制定的风险控制措施才能更有效。

完善制度流程也是一项持续性的工作。随着业务的变化，风险需要再辨识、再评估，制度也就需要再修订、再完善，制度修订工作一定要保证时效性，才能跟得上业务的变化。

另一方面要确保制度有效执行。

制度有效执行的前提是实现制度设计精简、有效。好的制度一定是简明、清晰的，如果制度设计得太复杂，这个制度的可执行性就会很差。所以，需要充分重视制度设计，需要深入研究精通业务的实质，并且对制度进行精简、提炼，最好用一两页纸阐述清楚业务的核心及关键控制点。

制度的执行需要在业务开展过程中进行监控。要发挥中化石油销售开展业务、管理业务的作用，积极主动地监测核心风险指标，在制度执行过程中及早发现问题并采取应对措施。

制度的执行需要通过检查予以监督。中化石油销售从原有的综合性检查转变为专项检查的形式，提高了检查工作的频率、效率、针对性，以起到尽早发现、尽早治疗、剔除隐患的作用。同时，通过开展问责工作，加强对制度的重视，提升制度执行严肃性。利用问责的警示与督促作用，预防违反制度行为发生，及时化解因违反制度产生的不良后果。

总的来说，制度的意义在于有效执行。要在制度设计准确、精简、优化的前提下，通过运用监督、检查、问责等方法，切实做到从中化石油销售本部到所属企业制度全面落地执行。

有力保障——明确人员定位

从事风险管理岗位的人员需要充分认识自身的工作价值，从公司战略全局出发开展风险管理工作。

一是“主人翁”意识。身在兵位，胸为帅谋。风险管理人员应将自己定位到中化石油销售整体、所属企业领导层的位置上去，发现问题、解决问题、提高效率，从公司战略角度出发防范风险。主人翁意识可以提高工作主动性，以公司全局的视角，主动去研究公司主要业务流程，逐个流程梳理优化，在提高公司风险管理水平的同时，提升个人的专业能力、实现工作价值。

二是“父母心”。“父母心”的本质是一切都为子女好，坚持严管与厚爱相结合。不论是检查、问责还是修订制度，这些工作的出发点都是出于对企业的保护、对员工的负责。要秉持对公司是善意的、对个人也是善意的心态，帮助领导与员工解决问题、少犯错，抓早抓小、抓苗头、堵漏洞，长此以往，我们的工作才能更有意义。

三是“重实质、见实效”。重实质是说我们要理解风险管理工作的原理，修炼好“内功”，绝不是为了套模板、应付上级去完成工作。不要过多地去追求形式上的成果，而要深入地了解业务实质、抓住业务核心、辨识关键风险、有效防范风险，做出实效。

风险管理工作最好的成果应该是“润物细无声”的。在大家辛勤的努力与付出下，切实防范风险事件的发生，没有消息就是最好的消息。

在新中化的新征程中，我们站在新的起点，面向新的未来，应对新的挑战。对传统业务，我们要进一步优化、不断提质增效；对打造两个平台，我们要不断探索，加速管服业务落地和轻资产发展；对创新业务，我们还要积极探索新能源业务，力争有所突破。

希望中化石油销售全体人员坚定发展转型的信心，充分认识风险，广泛参与到辨识风险、优化制度流程的行动中，自觉按照制度流程开展工作；风险管理人员要站在公司整体的角度，与公司发展实现同频共振、交流互通，小处着手大处着眼，做好全面风险管控，为公司高质量发展保驾护航。